« La santé professionnelle » par Xavier Camby

Je dis régulièrement mon plaisir à partager les articles de Xavier Camby. En voilà un qui retient plus particulièrement mon attention parce qu’il me mobilise. Mon expérience – certes partielle et partiale – de manager durant 16 ans en entreprise m’a rendue sensible aux questions de la souffrance et du plaisir au travail, là où nous passons une grande partie de notre temps et vie. En partageant cet article avec une connaissance, sa réaction a été : « Vais-je oser partager cela à mon N+1, va-t-il seulement comprendre ? ». J’en ai été désolée, pour elle, mais aussi pour l’entreprise. Probablement, à certains endroits les mouvements de fond, qui sont perceptibles plus clairement ailleurs, sont encore pris pour des signaux faibles et interprétés à une grille de lecture passée. L’avenir notamment et aussi en RH se prépare aujourd’hui. Bonne lecture !

La santé professionnelle

Ou comment l’employeur peut être ou devenir un efficace partenaire de santé.

Article par Xavier Camby paru en mai 2022 dans HR Today.

La crise sanitaire finissante s’accompagne d’un profond renouvellement des perceptions de notre vie laborieuse (laquelle emporte environ 53% de notre existence).

Déjà perceptible avant l’intrusion du méchant microbe mais de plus en plus évidente au sein de nos économies occidentales, une pandémie de démission se répand. Le paradigme ancien, chimère née du taylorisme scientifique (seul ce qui se mesure est vrai) et d’un fantasme financier (seul l’actionnaire mérite d’être servi), semble sur le point de disparaitre, malgré son emprise encore sur certains empires… Tout récemment, un célèbre dirigeant confiait : « lorsqu’un salarié est heureux, c’est qu’il y a un problème de performance ». Un autre m’expliquait innocemment, que, nonobstant sa certification RSE, les formations imposées de santé/sécurité ou de leadership et ses engagements ESS comme ESG… si sa DRH était en burnout et sa secrétaire générale, à l’hôpital psychiatrique… c’était bien sûr imputable à leur vie privée ! Je brûlais de lui demander de me montrer leurs certificats médicaux d’arrêt de vie privée…

Une troisième pandémie, antérieure aussi et tout autant mise en exergue par celle du Covid, s’impose, perdure et croît, de plus en plus aiguë : celle des détresses psychiques – affectant premièrement les plus fragiles. Isolés et privés de contacts humains, matraqués d’incessants discours anxiogènes, privés de trop nombreuses libertés, celles et ceux, qui, au sein de nos communautés divisées ou disloquées développent de pénibles et durables souffrances psychiques, sont de plus en plus nombreux.

Dans les faits, cette forme de souffrance était déjà endémique en entreprise et dans beaucoup d’organisations, depuis plus de 3 décennies. Portée par nos croyances toxiques (et nos meilleures intentions) elles provoquent d’innombrables accidents psychiques professionnels, trop souvent maquillés. Le cloisonnement entre vie privée et travail, visant le respect intégral de nos vies personnelles semble légitime ; il se révèle pourtant irréaliste, dans la vraie vie. Et a peu à peu constitué – pour trop de dirigeants – un alibi ou un déni : le lieu du travail ne saurait en effet être, ni en aucun cas devenir, celui d’une détérioration de la santé psychique ! Cette santé au travail, la santé professionnelle, ne se limite pourtant pas à la seule prévention des accidents physiques, à la nutrition ni au sport, au babyfoot dans la cafeteria, à la mutuelle complémentaire ni aux éco-gourdes offertes à tous…

Définie en 1946 par l’OMS, la santé est « un état de complet bien-être physique, mental et social et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité. » L’arrêt du Tribunal fédéral suisse du 9 mai 2012 sur l’Ordonnance 3 du Travail (OLT 3) dispose que : « Tout employeur est tenu de prendre toutes les mesures nécessaires afin d’assurer et d’améliorer la protection de la santé et de garantir la santé physique et psychique des travailleurs. »

Le processus semble désormais inéluctable : le salarié talentueux choisira son employeur, non plus en fonction d’un salaire, mais en considérant d’abord le plaisir qu’il aura quotidiennement au travail et le respect intégral de sa personne. Et la garantie donnée de cette bonne santé physique, sociale et mentale deviendra déterminante pour l’attraction et/ou la rétention de nos collaborateurs.

Concrètement, cette santé professionnelle naît de comportements simples et de bon sens (donc très exigeants): des relations harmonieuses (non-conflictuelles, courtoises et respectueuses), la possibilité d’une authentique contribution individuelle et collective (et non pas seulement la soumission quotidienne à des carcans imposés de consignes péremptoires) et la prise en compte des besoins de développement personnel et professionnel (grandir et apprendre, non pas par sacrifice, au seul bénéfice de l’organisation, mais comme une authentique performance).

Notre monde change. Cette nécessaire santé professionnelle n’est pas une nième mode managériale. Chaque organisation aura à se réinventer, loin des paradigmes obsolètes et des croyances toxiques. En interrogeant premièrement toutes les personnes humaines qui la compose, pour ensuite ensemble co-décider d’une organisation collective solide et pérenne.

« Un employeur n’est que le locataire des talents de ses employés » par Xavier Camby

J’aime les « billets » de Xavier Camby, et vous en partage parfois certains. Celui qui suit propose des clefs de lecture sur un changement du rapport au travail ou plutôt du rapport entre entreprises et salariés. A lire.

Article par Xavier Camby, 25 mars 2022, original ici.

Une pandémie de démissions, libres décisions de pourtant très remarquables, jeunes et habiles professionnels, commence à s’imposer en Suisse comme Europe, à peine 2 ans après celle, très massive constatée aux USA entre 2019 et 2020 (concernant 40% des salariés de cette nation). L’exponentiel et irrésistible accroissement de la souffrance psychique au travail – identique à celle dont pâtissent tous nos voisins – engendrant coûts cachés, absentéismes et contreperformances, n’en serait-elle pas la cause première ?

High Resolution Mission Concept

Tous mes amis recruteurs – d’anciens collègues – en attestent : les candidats ont désormais définitivement décidé de choisir leur employeur. Et leurs critères sont simples, humains et définitifs.

Nul de nos talentueux jeunes gens n’accepte plus le caporalisme injonctif, les consignes paradoxales et toujours urgentissimes, les horaires contraignants plutôt que la création d’une authentique – et libre d’horaires – valeur ajoutée. Encore moins les objectifs individuels sclérosant l’intelligence collective et contributive, les entretiens intrusifs et culpabilisants (dits de « recadrage »), les évaluations aussi obligatoires que tronqués ou injustes. Sans oublier l’enflure envahissante d’égos (parfois aussi schizoïdes que maladroits), les jugements à l’emporte-pièce (ça fait très mal) nés des assessments ou des vilains tests dits « de personnalités » (toujours perversement réducteurs), les dérobades managériales de celles et ceux qui n’ont plus jamais de temps pour écouter leurs collègues et/ou collaborateurs, réfugiés de séances en confcalls, les urgences imposées et les agressions émotionnelles autant que les comportements non-éthiques…

Née de l’application mimétique, répétitive et quasi-aveugle de croyances aussi obsolètes qu’importées d’écosystèmes sénescents (armées ou organisations internationales étrangères, anglo-américaines, par exemple), cette saine réaction des meilleurs d’entre nous va changer notre monde et c’est bien involontairement qu’elle décime actuellement équipes et organisations dysfonctionnelles. Au bénéfice notamment des entreprises responsables, les start-ups et celles de l’entreprenariat individuel. Nombre de dirigeants et de managers n’y comprennent rien et beaucoup de RH semblent ne pas savoir ni pouvoir prévoir, anticiper ou réfréner cette hémorragie des plus précieux talents !

L’indispensable talent authentique se remarque pourtant à son originalité de pensée, par l’invention permanente de nouvelles façons et formes, à l’élégante volonté d’économiser l’énergie en s’adaptant sans cesse, par un anticonformisme qu’on appelle l’intelligence, cette capacité à n’être jamais ni un « yesman » ni une « yeswoman » et à son savoir vendre et défendre une vision sans cesse renouvelée, au sein d’un monde changeant.

Un véritable entrepreneur de génie, bien sûr autodidactique, c’est-à-dire non-corrompu par une « éducation » trop sophistiquée autant que contraignante, a créé un groupe de plus de 10’000 collaborateurs en moins de 40 ans (dont la profitabilité fait pâlir de jalousie les groupes côtés). Il déclare dans son émouvante biographie qu’ « un employeur n’est que le locataire du talent de ses équipes » (Philippe Ginestet).

Non pas comme d’avaricieux propriétaire de nos talents, pouvant en disposer à notre guise, sommes-nous bien de provisoires et respectueux locataires des talents de celles et ceux qui se confient à nous ? Aussi respectueux de leurs personnes que nous le sommes de nos familles et de nos amis ? Prenons-nous ce soin diligent – qui nous profite – de leurs expressions et de leurs développements utiles, ainsi qu’on gère judicieusement notre ménage ?

Nos jeunes gens, nos démissionnaires de tous âges sont en train de nous le signifier, très explicitement.

Au-delà de notre système d’éducation obsolète (née en 1874 et qui fabrique désormais du décrochage massif et ne prépare pas à la vraie vie) et de nos exceptionnelles réussites techniques, prononcer l’adieu à la financiarisation nous permettra de réinventer et de refonder un monde meilleur, celui de notre futur.

Si le sujet vous intéresse, je vous invite à lire également l’interview de X.Camby dans Atlantico :

https://atlantico.fr/article/decryptage/la-deplaisante-montee-du-ghosting-sur-le-marche-du-travail-candidats-employur-entretien-embauche-xavier-camby

 » Manager à la confiance ?  » par Xavier Camby

Plaisir de partager ici un court article que Xavier Camby a publié le 21 janvier 2022 sur son site. Un brin provocateur avec cette élégance qui le caractérise.

Manager à la confiance ?

par Xavier Camby, publié le 21 janvier 2022 ici .

La trêve des confiseurs, ce doux moment de paix dédié à la célébration de la vie amicale et familiale s’achève. Déjà le retour au travail s’impose, entre contraintes sanitaristes et intense productivité – que les pénuries nombreuses ne semblent guère que retarder.

Peut-être avons-nous un peu appris, depuis le début de cette pandémie – désormais devenue endémique ; ce qui impliquerait que son éradication passe par bien d’autres méthodes que celles d’une gestion de crise…

Le renouveau du travail à domicile – il s’agit en effet d’une très ancienne pratique – transforme peu à peu nos relations salariées: les espaces de libre organisation personnelle (travail asynchrone et distant) mettent en relief l’indispensable collaboration, faite d’humaines relations ; la numérisation ou la digitalisation achoppent face à l’insécurité systémique d’internet et à la lassitude des écrans impersonnels ; l’évaluation de la valeur ajoutée authentiquement créée se substitue peu à peu au seul pauvre décompte du temps passé ou de l’opiniâtreté des efforts…

Cette nouvelle organisation du travail emporte avec elle une drastique réduction des contrôles. Et consécutivement, une inflation de la confiance. Bon gré mal gré pour certains, avec enthousiasme pour le plus grand nombre. Quelques-uns l’avaient même anticipé, déclarant vouloir faire de cette confiance le moteur premier de la motivation professionnelle. Suffit-il pourtant de s’y résoudre ou de la vouloir, pour créer la confiance ? De la décréter pour en faire une efficace méthode de management ?

Qu’est-ce que la confiance ? Un aphorisme apocryphe (attribué à Lénine) fleurit en tout lieu, affirmant, dogmatique et péremptoire, que «la confiance – ou la délégation – n’exclut pas le contrôle ». Nous avons tous l’expérience concrète que rien n’est plus faux ! Si j’ai confiance dans mon conjoint, vais-je mettre un traceur dans ses affaires ou sur son portable ? Si j’ai confiance en mon enfant, vais-je contrôler chacun de ses faits et gestes ? Si je reçois des amis chez moi, vais-je fouiller leurs poches avant leur départ ? Ainsi, la confiance authentique se vérifie en ce qu’elle exclut tout contrôle, par définition même.

Un général d’armée rencontré, affirmait – métaphore hardie – que «la confiance, c’est comme une allumette, ça ne sert qu’une fois ! ». Là encore, l’image est fallacieuse : nous savons d’expérience que la confiance se créé peu à peu, avec patience et bienveillance, au gré de relations véritables, mais variables et fragiles. Et qu’elle peut se restaurer, lorsqu’abimée, par simple humanité et dans la vérité.

L’étymologie nous donne une clé pour comprendre la réalité anthropologique de la vraie confiance. Il s’agit d’une foi (et non d’une certitude) réciproque, l’un dans l’autre ! PartagéeÉchangée. Cette une relation se construit à deux, dans une indispensable et absolue symétrie. Ainsi, une confiance prétendument unilatérale constituerait alors un redoutable non-sens et la confiance en soi se révèle être un bien ambigu abus de langage… Ne serait-il pas plus exact de parler de foi en soi, qui deviendrait confiance dès que partagée par un autre ?

Comment créer ce « management à la confiance », auquel tant aspirent, dans nos belles organisations ?

Quels messages – symboliques mais puissants – envoyons-nous, au gré de méthodes héritées du passé, à l’ensemble de nos collaborateurs ?

Des assessments interminables aux tests de personnalité divinatoires et presque secrets, des KPI aux reportings en passant par les pack-slide et les révisions budgétaires incessantes, des cahiers des charges aux évaluations périodiques, ces excès procéduriers jusqu’aux dérives réglementaristes, des entretiens de «recadrage» jusqu’aux contrats de travail pointillistes, des objectifs individuels imposés jusqu’aux rémunérations conditionnelles… quelles profondes défiances implantons-nous chaque jour laborieux chez nos collaborateurs? Bien involontairement, mais réellement, par symétrie autant que par mimétisme ?

À une DRH qui récemment m’interrogeait, je proposais une forme de communication symbolique sur la confiance extrêmement efficace, techniquement simple et sans aucun risque : verser les salaires en début de mois – plutôt qu’à la fin – comme gage d’une vraie confiance – ainsi que le font déjà certaines entreprises. Écornant un dogme sacro-saint, j’ai cru voir dans ses yeux comme un reflet des flammes du bucher sur lequel elle aurait peut-être aimé me voir expier !

Jamais la confiance ne pourra se décréter, se feindre ni s’imposer. Il nous reste donc encore tout un nouveau monde de confiance laborieuse à (ré)inventer, sans doute en rupture avec les routines passées et les paradigmes éculés…

C’est le vœu que de grand cœur je forme pour nous tous, en ce début d’année renouvelée.

« Réapprendre le temps ? », un article de Xavier Camby

Plaisir de vous partager les réflexions de Xavier Camby, qui me semblent intéresser au-delà du monde de l’entreprise.

Original ici.

Réapprendre le temps ?

Xavier Camby – Le 30 novembre 2021  

Il y a longtemps que j’ai quitté rivages de mon enfance émerveillée, aussi heureux qu’intemporels. Par mimétisme, j’ai très tôt appris un fort méchant argument, aussi dilatoire qu’imparable, que je me sers tous les jours, autant qu’aux autres : « je n’ai pas le temps ». Oh, je sais bien qu’il ne s’agit pas là d’un temps réel. Qui d’autre que moi en effet, pourrait décider de son emploi ? Ce malin prétexte, ce fallacieux propos, cette justification universelle, m’évite d’avoir à avouer qu’en réalité, je n’ai pas envie !

Une contagieuse pénurie temporelle semble désormais devenue universelle : 99% des cadres et des dirigeants, qui m’invitent à pourtant à les aider, déplorent en toute bonne foi, n’avoir pas le temps !

Jadis aussi je fus un de ces indisponibles, submergé d’urgences, toujours pressant et empressé, pour tenter d’enfin rejoindre les trop rares moments d’une libre jouissance de mon temps. Mes agendas étaient impossibles. Pour démontrer la valeur de mon temps ? Ou le poids de mes responsabilités ? Un stress latent et une subreptice impatience contaminaient chacune de mes relations journalières, ma joie de vivre autant que mon plaisir de travailler. Mes soudaines accélérations, comme pour essayer de pour me soustraire aux temps perdus (des conférences imposées et des séances inutiles), m’infligeaient toujours cette douloureuse perception : celle de la coupable dé-maîtrise de mon temps.

Il s’agit là un des plus frappants paradoxes de notre belle époque, que mon associé québécois aime à souligner, répétant sagement : « plus on va vite, moins on a de temps ! »

Qu’est-ce donc que le temps ?

On peut premièrement penser qu’il existe en dehors de nous et de nos perceptions variables, structurant notre univers physique depuis sa naissance comme dans toutes ses excentriques croissances. Indissociable de l’espace, que comme lui nous avons appris à mesurer, il est cependant sans aucune matière ni changement d’état observable. Il s’écoule et se répand sans que nous n’en puissions rien canaliser. Impossible encore de le thésauriser : insaisissable autant que réel, le temps apparait plus métaphysique que rationnel…. Est-ce pour cela que nous soupirons tant après son absence… qui s’appelle l’éternité ?

Pour chacun de nous cependant, le temps est d’abord une perception. Fruit d’un apprentissage et d’expériences répétées, nous le découvrons dans la durée. Il impose alors sa fuyante présence, entre un passé irrémédiablement révolu et un futur, déjà passé dès que présent. Mais comme chacune de nos perceptions, celle que nous avons du temps peut être faussée, biaisée ou tronquée…

La pensée de la Grèce classique identifiait jadis trois dimensions temporelles.

La première décrivait l’inéluctable accumulation linéaire des secondes, qu’on appelle la chronologie. La mythologie grecque l’incarnait en un géant cruel, Kronos, le père des dieux, qui dévorait ses enfants – jusqu’à ce qu’enfin son fils Zeus mette fin à cet infanticide. Ce temps chronologique, dont notre époque se repaît, nous pousse incessamment dans une course effrénée vers des horizons temporels toujours aussi lointains qu’incertains, qui se dérobent toujours et tangentent l’infini. Nos tentatives pour l’enfermer dans nos décomptes ou nos compte-à-rebours, se révèlent finalement… toujours gravement anxiogènes.

Le deuxième temps rend compte des cycles réguliers de nos vies – ce qui nous permet de minorer un peu l’effroi vertigineux du temps chronologique. Nommée Aiôn, il désigne l’immuable régularité circadienne, la course lunaire comme la valse des saisons, les cycles naturels de la vie, depuis la naissance jusqu’à la mort… Ces rythmes nombreux, doux et harmonieux dès qu’on les accepte, nous rassurent un peu et tempèrent nos tentations à l’accélération permanente. De nombreuses sagesses humaines s’en inspirent, disposant « qu’il existe un temps pour chaque chose ». Mon impatiente adolescence fut ainsi modérée par ma grand-mère, répétant doucement que « ce qui se faisait sans le temps n’y résistait pas ». Le souvenir m’en est resté, inspirant mon management.

La dernière perception du temps est celle qui nous manque le plus : nommée Kaïros, elle décrit ce temps qui peut « suspendre son vol », un court instant. Un temps métaphysique, caractérisé par sa provisoire absence. Ce qu’alors nous vivons est intemporel, nous transforme pourtant et s’ancre profondément. Il existe un avant et un après – sans qu’on puisse pourtant décrire ce fugace hors-du-temps, comme un évènement ou un accident. Transcendance non mystique, ce moment souvent récréatif autant que créatif s’installe comme l’une éternité d’un court instant, abolissant la pesanteur de nos habituelles contingences.

N’est-ce pas là désormais une principale urgence, dans nos entreprises et nos organisations ? Réapprendre à vivre et maîtriser le temps qui nous est donné ? Plutôt qu’affirmer nos manques d’envie… Augustin d’Hippone (354 – 430) nous y invite : « Ces temps sont mauvais ? Alors soyons bons et notre temps sera bon. Car nous sommes le temps. » A la racine même de toute authentique bienveillance, le grand poète Al-Mutanabbī (915 – 965) donne une clé essentielle : « le temps n’est jamais perdu, s’il est donné aux autres. »

N’est-ce pas important, quand on dirige ou manage ?

Xavier Camby. Ancien inspecteur sur les marchés financiers et dirigeant d’entreprises, Xavier Camby anime désormais Essentiel Management Conseil. Objectif de cette société genevoise? Promouvoir une gestion totalement renouvelée du capital humain et de la performance, grâce notamment au management non-toxique. Xavier Camby est par ailleurs l’auteur du livre « 48 clés pour un management durable » (éd.Yves Briend, 2013).

« Zones d’inconfort » par Xavier Camby

Plaisir de partager un des nombreux et toujours pertinents posts de Xavier Camby.

Zones d’inconfort

C’est une locution aux apparences vertueuses, un idiomatisme qu’on entend sans cesse au sein de nos organisations, rythmant rencontres managériales et évaluations, séances RH et séminaires de motivation: faire «sortir de leur zone de confort» celles et ceux qui nous sont confiés. De force et pour leur plus grand bien…

Les bonnes intentions – dont l’enfer entrepreneurial est désormais pavé, on le constate chaque jour – qui sous-tendent cette volonté sont simples, voire simplistes. Et se fondent premièrement sur un postulat (une hypothèse non-démontrée): chaque salarié aspirerait à en faire le moins possible, à ne prendre aucun risque, attendant que ses heures obligatoires soient écoulées.

Cette croyance, diffuse mais conséquente, en l’universelle mauvaise volonté latente de chaque collaborateur, s’enracine dans un taylorisme aussi tardif qu’abâtardit et dans une fameuse «loi», dite de Parkinson (à ce jour toujours aussi drolatique qu’improuvée). Cyril Northcote Parkinson, historien et essayiste de renom, observa le travail au sein des administrations britanniques (Marine et Affaires Coloniales), au siècle dernier, à la demande de la Couronne. Non sans un humour très britannique, dans un essai publié en 1955, il observe 3 comportements dysfonctionnels dans ces 2 administrations empoussiérées:

  • Un fonctionnaire tend à multiplier ses subordonnés (pour fractionner leurs travaux et les dominer, ainsi que ses rivaux); quitte, pour ce faire, à inventer des tâches inutiles (coordinations, rapports, autorisations, séances obligées…)
  • Moins il y a de travail à se partager, plus il y a de demandes de recrutement
  • Le travail étant extensible dans la durée, il n’existe aucune corrélation entre sa réalisation et les ressources qui y sont dévolues

Une étrange et dommageable extrapolation aux entreprises productives transforma, de MBA en séminaires toxiques, ces observations partielles et l’organisation rationnelle du travail en un «impératif pour les nuls», d’une formulation tyrannique: plus j’exige, plus j’obtiens!

Plutôt que de créer une authentique motivation, individuelle et collective, je peux désormais me contenter d’exiger. Toujours un peu plus! Avec, depuis la financiarisation, toujours un peu moins! En quelques décennies, objectifs individuels exponentiels, urgences, injonctions péremptoires et cost-killing sont devenus les principales armes de l’arsenal productiviste du manager-ne-sachant-pas-manager. Malgré surmenages, absentéismes, sabotages, démissions, burnouts…

Et l’argument quotidien qui renforce cette toxicité s’apprend dans toutes les mauvaises formations: il s’agit de faire sortir chacun – les autres, bien sûr et de force si nécessaire – de sa zone de confort. Jeux de rôle, mises en situation, assessment illustrent très bien cette pratique viciée. Que nos cerveaux perçoivent intégralement comme des situations artificielles et stressantes, restreignant alors de facto l’énergie à y consacrer.

Or, chaque sportif qui réussit, chaque chercheur qui apprend, chaque éducateur qui enseigne, chaque parent qui aime ses enfants le sait: pour grandir et faire grandir, pour permettre l’audace et l’invention, il convient d’élargir sans cesse nos zones de confort!

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